La charte Lean Six Sigma


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Suite aux nombreuses critiques sur les dérives et détournements du lean, un groupe de travail du club Lean Six Sigma France a décidé d'éditer une charte rappelant les principes à respecter pour une démarche de progrès continu réussie.
Le document ci-dessous en est la première version. Nous vous invitons à participer à cette démarche en nous envoyant vos commentaires et suggestions en utilisant la fonction commentaire, en bas de l'article, avant le 31/03/2012.

La version finale de la charte sera ensuite publiée en libre accès et diffusée largement auprès de la presse, les entreprises, les associations..

Nous vous remercions par avance de votre contribution.

Le Club L6S France


EDITO

Quand la charte du Club Lean Six Sigma France projette vers l’avenir les vertus du Lean originel

Détérioration des conditions de travail, augmentation des troubles psycho-sociaux, appauvrissement du contenu perçu du travail, réduction des effectifs… à l'heure où syndicats et médias pointent du doigt les conséquences néfastes du développement du « Lean » dans de nombreuses entreprises françaises, le Club L6S France – qui regroupe des responsables de programmes de Progrès Continu – a choisi d'éditer une charte qui apporte des réponses concrètes à cette problématique. C'est une première car, traditionnellement, acteurs sociaux et salariés n'ont pas le sentiment d'être entendus par les personnes qui mettent en place ces programmes. Rappelons que le « Lean » est la traduction occidentale du Toyota Production System (TPS) développé après guerre par la firme japonaise. Ce système visait à apporter « un bienfait à la société » et reposait sur le respect de la personne tout en assurant la cohésion du groupe.

En adaptant le TPS à notre monde industriel, les théoriciens anglo-saxons ont semble-t'il « oublié » ces bases humanistes, pour ne garder que les techniques associées recherchant la diminution des coûts de production à tous les postes -lean signifie dégraisser en anglais. Cette transposition a pu faire illusion un temps en générant des bénéfices rapides, mais elle prouve aujourd'hui ses limites.

Au sein du Club Lean Six Sigma nous croyons fermement que le système « Lean » tel qu'il a été pensé à l'origine, avec ses valeurs et l'ensemble de ses principes, constitue en fait une réponse aux problèmes qu'il est accusé de générer. Il constitue une base solide sur laquelle édifier des organisations apprenantes et porteuses de sens adaptées aux contraintes et aux attentes de nos sociétés. Alors que les marchés deviennent de plus en plus imprévisibles, que les ressorts économiques sur lesquels nous nous appuyons se révèlent obsolètes, nous ne pouvons être certains que d'une chose : ce sont les hommes détenteurs de savoir-faire qui créent la valeur ajoutée. C'est en substance ce que nous développons dans notre charte.

Les membres du Club L6S


LA CHARTE

Phase 1 : Valoriser le capital humain
L’objectif de cette charte est d’énoncer les principes fondamentaux permettant aux entreprises de réussir l’intégration de la dimension humaine dans leur démarche d’amélioration continue..

Principe 1 : Etablir une relation de confiance

Un programme d’amélioration continue repose sur la confiance. Ceci implique de construire un sens partagé au service de la pérennité de l’organisation, d’écouter et de prendre en compte l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes, d’inscrire son action dans le long terme.
Il est en outre préconisé de communiquer de manière transparente, de prendre des engagements sincères, d’associer les parties prenantes concernées à la recherche des solutions.

Principe 2 : L’erreur est une opportunité de progrès

Notre culture nous fait associer l’erreur à la faute. Dans une démarche d’amélioration continue, l’erreur est considérée comme une opportunité d’amélioration. Une telle démarche veille à ce que les erreurs deviennent visibles pour les supprimer durablement.

Principe 3 : Responsabiliser et donner les moyens

Les problèmes doivent être résolus par l’entité la plus proche du terrain en mesure de les résoudre. Cela implique de donner les moyens à cette entité pour qu’elle puisse assumer ses responsabilités mais aussi que les moyens soient en adéquation avec les objectifs.
Dans le cas où cette entité n’arrive pas à résoudre le problème, le niveau juste au-dessus prend le relais. .

Principe 4 : Ecouter & Prendre en compte

Toute démarche d’amélioration continue est à l’écoute des différentes parties prenantes et favorise l’expression de tous. L’ensemble des points de vue enrichit la pertinence de l’analyse et des solutions mises en place.

Principe 5 : Le travail d’équipe

La performance globale est obtenue en développant le travail en équipe, le sens collectif et la coopération. La constitution des équipes couvre l’ensemble du périmètre concerné par le processus et dépasse les silos organisationnels. Le travail collectif tire profit de l’expertise de chacun et répond à une intention sincère de la part du management de solliciter l’intelligence collective. Il exclut donc la pré-définition de solutions partagées en groupe afin d’en faciliter la diffusion. Il confie au groupe la responsabilité de mener sa propre analyse et de trouver les solutions les plus pertinentes avant de les mettre en œuvre.

Principe 6 : La santé et la sécurité sont non négociables

Aucune amélioration ne peut se faire au détriment de la santé ou de la sécurité. Un gaspillage technique d’un point de vue Lean n’est pas forcément un gaspillage d’un point de vue sécurité, santé, ergonomie.


Posted on janvier 14th, by JFLitt in Innovation & Développement.
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