F.A.Q

FAQ L6S academie

Qui Sommes-nous?

Faits & Chiffres clés
Faits & Chiffres clés
Academie L6S, entreprise innovante : 1ère en France à proposer :
– une intégration des méthodes Lean, Six Sigma et systèmie pour améliorer la performance ;
– une intégration du Lean development, Triz, Design for Six Sigma et systémie pour la conception de nouveaux produits et de nouveaux services ;
– + de 1000 Greens Belts et Blacks Belts formés, accompagnés et certifiés ;
– Animation de nombreux ateliers et groupes de travail (Club Lean 6 Sigma France, AFNOR pour la première norme sur les exigences des compétences des chefs de projets et des animateurs d'ateliers dans les démarches Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma. NF X 06- 091 – Avril 2011)

Nos Engagements

1) Qu’est ce que le référentiel L6S ?
Le référentiel L6S, exclusif à l'Académie, a été élaboré en capitalisant sur les meilleures méthodes mais aussi sur les meilleures pratiques accumulées au cours de notre vaste expérience. Ce référentiel met en cohérence les principes et les outils des différentes méthodes.
2) Quelle est la différence entre la posture des intervenants de l’Académie et celle des consultants qui travaillent dans le même domaine ?
A l’opposé des consultants dont le rôle consiste à apporter des solutions, des plans d’action ou de restructuration, les intervenants de l’Académie L6S ont pour vocation de transférer leur savoir-faire aux différents opérateurs de l’entreprise afin qu’ils soient en mesure de progresser en continue en s’appropriant les méthodes et les outils.

Notre approche

L’approche de l’Académie
est celle du transfert de compétences et la posture de nos intervenants celle du mentorat. L’Académie est vigilante à ce que les méthodes et les outils ne soient pas détournés, à ce que leur mise en œuvre ne donne pas lieu à des dérives.
Nos valeurs
montrent notre attachement aux principes fondamentaux qui permettent d’obtenir l’adhésion et d’ancrer le réflexe de l’amélioration continue dans les entreprises.
Notre mission
est de transférer les méthodes, les outils, les principes de l’amélioration continue en s’assurant d’une contribution positive pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

Nos parcours et formations

1) Est-il possible de suivre seulement la formation sans suivre le parcours ?
Notre objectif est de transférer la compétence.
Cet objectif ne peut être atteint uniquement par la formation. La formation permet d’acquérir le savoir, pas le savoir-faire qui ne peut être acquis uniquement à travers la mise en pratique. Il a été démontré que la formation seule sans mise en pratique rapide ne permet que de conserver uniquement 10% des connaissances transmises lors de la formation… Afin d’éviter ce gaspillage, l’Académie vous propose de suivre un parcours de professionnalisation permettant un transfert de compétences optimal.
2) Quels sont les parcours amenant à une certification ?
Le parcours GB Lean, GB Six Sigma, BB Lean et BB Six Sigma conduisent à une certification qui est maintenant définie dans le cadre d’une norme AFNOR. Jean-Francois Litt, Président de l’Académie, a animé le groupe de travail qui a élaboré la norme sur les exigences de compétences des chefs de projets d’amélioration et des animateurs d’ateliers ( NF X06-091 – Avril 2011). Une autre norme AFNOR précise le processus devant être suivi par un organisme de certification. L’Académie collabore avec l’AFNOR pour proposer aux personnes suivant ses parcours une certification respectant les deux normes AFNOR sur la certification. Il est à regretter que de nombreuses certifications GB et BB soient proposées actuellement en France sans respecter ces normes au détriment des certifiés qui souvent ne le savent pas et se retrouvent avec une certification dont la valeur est remise en question par des tierces parties en France et ne sont pas connues / reconnues en dehors de France.
3) Les parcours sont-ils progressifs ?
Les parcours Geen Belt Lean et Green Belt Six Sigma ont été conçus de manière à être progressifs et à amener à la certification, GB Lean et GB Six Sigma respectivement. Le parcours GB Lean peut aussi être complété par le parcours BB Lean amenant à la certification BB Lean. De même pour le parcours GB Six Sigma qui amène à la certification BB Six Sigma. Le parcours GB Lean peut donc en fonction de ses préférences, de son temps et de son budget amener à la certification BB Lean ou GB Six Sigma ou BB Six Sigma. La certification GB ou BB Lean Six Sigma est acquise lorsque la compétence GB Lean et GB Six Sigma ou BB Lean et BB Six Sigma est acquise.
4) Est-il possible de suivre les parcours dans d’autres langues que le Français ?
SSA assure les formations et parcours de professionnalisation à l’international dans les principales langues à travers ses différents bureaux en Europe, en Asie et aux Amériques.

Nos méthodes & outils

1) Le Lean, présentation, mythes et réalité:
Historiquement, la famille Toyota met en place un système de production « Le Toyota Production System ( T.P.S ) » dans ses usines durant les années cinquante, dans le but de «contribuer à sa façon au bien être dans la société» en délivrant une qualité supérieure, en réduisant les délais de livraison et en réduisant les coûts par l’élimination des gaspillages. Le système de production se base sur un système de management dans lequel les employés peuvent développer pleinement leurs capacités, notamment par une participation active à l’organisation et l’amélioration des postes de travail » et prône l’amélioration en continu. L’erreur n’est pas répréhensible car source d’expérience, ce qui est répréhensible est de ne pas apprendre de ses erreurs et de les reproduire ! Grâce au TPS les opérateurs ne sont plus des rouages mais des acteurs, les experts de terrain auxquels il faut se référer.
2) Le Lean et ses détournements:
Récupérée par les anglo-saxons, la «philosophie » du TPS a été parfois détournée, et certains principes oubliés… En observant les processus de production de Toyota sans gaspillages, les anglo-saxons ont choisi le mot «Lean» pour désigner ce qu’ils avaient compris du fonctionnement du T.P.S. En anglais, Lean signifie « maigre » et cette traduction peut être sujette à mauvaise interprétation. Dans notre culture industrielle occidentale, le contrat d’emploi n’est pas garanti comme il l’était au Japon au moment de la mise en place de cette méthode. Un salarié est ici en droit de se poser la question : «si ce que je fais n’est pas synonyme de valeur ajoutée pour la clientèle, que vais-je devenir ?». Chez l’Académie L6S, les principes d’origine du TPS sont respectés. Dans cette logique, tous les employés de l’entreprise ont le potentiel de générer de la valeur ajoutée pour leurs clients.
3) Qu’est ce que le Six Sigma ?
Il s’agit d’un modèle de déploiement et d’un ensemble d’outils, développé par Motorola USA dès les années 80, dont l’utilisation permet de tendre vers une meilleure maitrise de la performance. L’objectif est d’accéder à une qualité égale et répétée – faire « bon » du premier coup – et donc de limiter les surcoûts liés aux rebuts ou à la multiplication des inspections, qui augmentent les retards de livraison, avec pour conséquence d’obliger l’entreprise à des concessions importantes aux clients, lorsque celle-ci n’a pas réussi à respecter ses engagements contractuels en terme de qualité et de délai ! Bénéfice indirect au plan humain : « faire bon du premier coup » assure la réduction d’une source importante de stress dans l’entreprise !
4) Qu’est ce que la TOC ?
La T.O.C (Theory Of Constraint) vise à identifier la contrainte d’un système (entreprise, organisation..). Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système. Tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indéfiniment des performances élevées. L’objectif est donc de dégouloter et de gérer la contrainte du système afin de libérer la capacité gaspillée.
La T.O.C se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées afin d’améliorer la performance globale du système.
5) Qu’est ce que TRIZ ?
TRIZ est l'acronyme russe de la théorie de résolution des problèmes inventifs Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch (Теория Решения Изобретательских Задач – ТРИЗ). Son élaboration débuta en 1946 lorsque l'ingénieur et scientifique russe Genrich Altshuller découvrit à travers l’analyse de brevets que les inventeurs utilisent les mêmes démarches pour innover, indépendamment de leur domaine d’activité. L’analyse de 40 000 brevets a permis d’identifier ces démarches et de les proposer pour résoudre efficacement les nouveaux problèmes inventifs. TRIZ permet de guider le concepteur vers les meilleures solutions, celles se rapprochant de l’idéalité en le faisant bénéficier de l’expérience humaine en matière d’invention.